UNIDAD III
GERENCIA Y LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
GERENCIA
La gerencia
es un cargo que ocupa el director de una empresa lo
cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente
a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento,
organización dirección y control a fin
de lograr objetivos establecidos.
Henry, Sisk
y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
El término
(gerencia ) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas
diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios,
gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas.
Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre
sus vidas de trabajo...
De allí que,
en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que
desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador,
supervisor, delegador,etc. De allí la dificultad de establecer una definición
concreta de ese término.
TIPOS DE
GERENCIA
En la
gerencia existen cuatro tipos los cuales son:
La Gerencia
Patrimonial
Este tipo de
gerencia es aquella que en la propiedad, los
puestos principales de formulación de principios de acción y una
proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son
retenidos por miembros de una familia extensa.
La Gerencia
Política
La
gerencia política es
menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de
supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes
modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los
puestos administrativos claves están asignados sobre la base. de la afiliación
y de las lealtades políticas.
La Gerencia
por Objetivos
La gerencia
por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia
dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en
efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización
empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.
LA NECESIDAD
DE LA GERENCIA
En una
empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos
hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por
qué y cuándo la gerencia es necesaria?
La respuesta
a esta pregunta define, en parte , un aspecto de la naturaleza de la
gerencia: La gerencia es responsable
del éxito o el fracaso de un negocio. La afirmación de que la
gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una
gerencia, pero no nos indica cuándo ella
es requerida.
Siempre que
algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de más de
una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo,
trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.
Los
integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos
individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer
liderato, dirección y coordinación de
esfuerzos para la acción del grupo.
De esta
manera, la cuestión cuándo se
contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo
de individuos con objetivos determinados.
LAS
FUNCIONES DE LA GERENCIA
Cuando
estudiamos la Gerencia como una disciplina académica,
es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso,
puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales.
Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial
es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del
proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial
es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente
en un compartimento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda
ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida
separadamente. En la práctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con
frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas
de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y
control.
Planeamiento: Cuando
la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se
ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios
para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una
organización determina su curso y proveen una base para estimar el grado de
éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para
actividades que requieren poco tiempo, años a
veces, para completarse, así como también son necesarios para proyectos a
corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de
desarrollo de productos y en
las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del
tiempo, un supervisor de producción planea
el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos
ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso
de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos
prefijados por la compañía.
Organización: Para
poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido
preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia
determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la
realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de
organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los
planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una
empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una
influencia directa sobre las características y la estructura de la
organización. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento al público
viajero, necesita una organización completamente diferente de la de una firma
cuyo objetivo es transportar gas natural por
medio de un gasoducto.
Dirección: Esta
tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato,
guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una
connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función
gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como
resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra
cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se
alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función
fundamental del proceso gerencial.
Control: La
última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito,
inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en
relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación,
determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la
ejecución en línea con lar normas establecidas.
La función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las
funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la
función de planeamiento.
La acción
correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de
los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran
ambas funciones como parte de un ciclo continuo de
planeamiento-control-planeamiento.
OBJETIVOS DE
LA GERENCIA
Nombrando
algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
1. Posición en
el mercado
2. Innovación
3. Productividad
4. Recursos físicos
y financieros
5. Rentabilidad
( rendimientos de beneficios)
6. Actuación y
desarrollo gerencial
8. Responsabilidad
social
LA GERENCIA POR OBJETIVOS
La fijación de los objetivos , la utilización de éstos
en el proceso gerencial y la medición de la
ejecución, tanto individual como de la organización en su conjunto, comparada
con estos objetivos se conocen como gerencia
por objetivos ( GPO ). La GPO implica además que los objetivos se
fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el
desempeño de los subordinados se aprecian o mide en término del grado de
cumplimiento o logro de tales objetivos.
Para comprender los fundamentos de la GPO, es
necesario definir un objetivo y destacar su importancia en forma precisa y
concisa.
Definición: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados
es tan frustrante y sin sentido como navegar un navío sin destino. Para la
gerencia no hay dirección para sus esfuerzos o efectiva coordinación de los
recursos, ni tampoco puede haber la necesaria dirección y efectiva coordinación
hasta que no se cuente con una meta o propósito establecido. Así, un objetivo
puede ser definido como el punto
final ( o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El
establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinación de un propósito,
y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en el
establecimiento de la razón de su existencia. Para lograr el máximo de
efectividad de su fijación de objetivos, una organización debe determinarlos
antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y
controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigación, pero ello
no lo hace parte del proceso de planeamiento. La función de planear se realiza
conjuntamente con los tres procesos gerenciales,
con el propósito de cumplir objetivos predeterminados.
TIPOS DE OBJETIVOS
No hay un único o particular objetivo para una
organización empresaria. Algunos objetivos son primordialmente de interés para
las personas y organizaciones, y no una parte de la organización misma. Otros
objetivos son de especial interés para la organización y les concierne sólo a
aquellos que son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo
cuestión de determinar cuáles objetivos son más importantes ---- los externos o
los internos a la empresa ----
pero sí, más bien, cómo lograr cada conjunto de objetivos al máximo grado.
Objetivos Externos: La compañía Ómnibus Nacional,
declara que su objetivo es tener lucro y, a juzgar por la acción tomada, la
implicación es lucro a toda costa. Sin embargo, un grupo de ciudadanos que se
rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o permiso por el cual
la Ómnibus Nacional operaba la Compañía de Transporte de El
Paso. La solicitud es hecha no porque el grupo objete a que la Ómnibus Nacional
obtenga lucro, sino porque ésta ha ignorado su función primordial, que es
proveer servicio adecuado
a los usuarios. Por lo tanto, parecería que en esta ocasión el servicio a los
usuarios es el objetivo principal, y la obtención de lucro es un objetivo
secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una empresa de
transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un servicio
público.
Se plantea entonces la cuestión de si , de tratarse de
una firma cuya actividad no es prestar un servicio público sino producir
artículos para consumo del
público, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso
el producto que se
pone a su disposición ) prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestación,
estimamos, es la misma que en el caso de un servicio público, aunque la
problemática pueda no estar tan realmente definida. Ninguna organización comercial
o industrial puede existir a menos que una parte del público adquiera sus servicios o
productos. El antiguo fabricante de matamoscas sirve como ejemplo: ¿De qué vale
producir un buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo? El lector podrá,
tal vez, objetar qué este es un ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin
embargo, que el mismo concepto es
aplicable a la distribuciónde
productos y servicios corrientemente consumidos, y, por ende demandados por el
público. Siendo un producto o servicio no resulta ser comparable, en termino
de precio, calidad y utilidad, a
productos y servicios competitivos, no será comprobado en cantidades suficientes
como para generar un beneficio suficiente que le permita a la empresa
productora mantenerse en el mercado.
El deseo de obtener beneficios y la esperanza de
compartirlo motiva a todos los empleados, particularmente a los gerentes; pero
para crear un beneficio una organización debe ser bien a sus clientes. De ahí,
que el objetivo primario de todo organización es un objetivo de servicio.
Satisfacer las necesidades del cliente.
Otra implicación que podemos extraer del caso de la
Compañía de Transporte de El Paso es que el comercio y
la industria son
sancionadas por la sociedad en que existen y se desenvuelven. En efecto, en el
caso de que nos ocupa, ello es perfectamente claro, ya que la ciudad otorgó la
concesión a la Compañía, y por la misma vía la ciudad puede revocar tal permiso
cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios que
están vedados por la ley; por
ejemplo, la mayoría de los países o subdivisiones políticas prohiben el juego bancado
o de apuestas, así como legislan para restringir la practica de negocios que
atentan contra el interés público, tales como: Los consorcios y monopolios. En
consecuencia, otr objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y
sancionado por la sociedad.
Los objetivos de una organización deben estar de
acuerdo con los deseos de la sociedad, de lo contrario a esa organización no se
le permite continuar operando.
Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios
al cliente y servicios a la comunidad, con
objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son
cumplidos, una organización necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su
particular interés. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la
cabal posición de la empresa en relación con sus competidores; una compañía
puede desear ser la más importante, la más lucrativa, la de mayor crecimiento a
la que produzca el mayor numero de nuevos productos.
En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con
el personal de la firma. Así como ésta puede desear atraer y mantener el tipo
de empleado dotado de las mejores cualificaciones posibles o, dependiendo de la
naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar personal con
cualificaciones mínimas. A su vez, grupos de
empleados pueden obtener subobjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles
de salarios y
beneficios marginales.
Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la
satisfacción de los accionistas, y se les consideran internos pues los
accionistas, como tales, son parte de la empresa y no necesariamente los
clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente
definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan recibir
dividendo de sus inversiones en la
compañía. El lucro es también necesario para proveer los fondos financieros que
permitan el logro del primeros de los objetivos internos, la deseada posición
relativa de la empresa respecto a sus competidores.
En resumen, los objetivos de una firma los podemos
clasificar en externos e internos. Los primeros son objetivos de servicios;
las empresas comerciales
deben, si habrán de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio
aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos
internos definen la posición de una firma respecto de sus competidores y señala
metas especificas para distintos empleados, individual o colectivamente en
grupo. Existen también objetivos internos dirigidos a satisfacer a los
accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una
organización comercial actúa como objetivo y como motivación, pero no es
alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y
usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados
por la sociedad.
NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN
Gerentes de Primera Línea
Las personas responsables del trabajo de las demás,
que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera
línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no
son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de
primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una planta
fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación y el
supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera línea
reciben el nombre de "supervisores". El director de
una escuela también
es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de béisbol de
ligas mayores.
Gerentes Medios
El término gerencia media incluye varios niveles de
una organización. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de
gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La
responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que
sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las
demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es
un mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de
producción, y a su vez, ella depende de Vladimir.
La Alta gerencia
La alta gerencia está compuesta por una cantidad de
personas comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la
organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las
políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su
entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son "director general
ejecutivo", "director" y "subdirector".
La visión que tienen en general los trabajadores de su
jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen
criterios, distribuyen el trabajo, controlan
y supervisan las tareas.
La preocupación de los directivos y mando debería
estar centrada en crear una imagen tal,
que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más, orientador,
escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el
grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.
El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su
carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orientación para cumplir
con las metas prefijadas que se han negociado previamente.
El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las
personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta
la responsabilidad, el
espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de
la creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para
decidir las medidas a tomar.
Realmente es fácil comprender las ventajas del
liderazgo y cómo invirtiendo la pirámide como dice K. Blachard (1991):
"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad
y clima de
equipo, ¿es suficiente para un mando leer estas líneas o un libro sobre
liderazgo para, automáticamente ser un líder de equipo?."
Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble
problema insalvable pero sí indispensable de tomar en cuenta. El primero es
cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado,
no piensen los directivos que con un seminario de 15
o 20 horas sus mandos se convertirán en líderes pero al igual que cualquier
estudio o carrera con método, sistema,
entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en práctica con
eficacia los principios del liderazgo.
El segundo es actitudinal, un poco más complicado pero
no de imposible solución. Muchos seminarios deberían contemplar el cambio de
aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerce, analizar
el origen de su carácter, temperamento
y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una
convivencia más armoniosa, satisfactoria para así, sana en lo personal y en las
relaciones.
Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que
lo representen, que orienten y apoyen; también es posible aprender hacerlo. ¿Le
gustaría a Ud. Ser reconocido como un líder de su equipo? Si su respuesta es sí
le felicito. Póngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la
organización y de su cargo está en juego.
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e
investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones
del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se
entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades
laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición
tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer término, el liderazgo involucra a otras
personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su
voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del
líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien
mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.
En segundo el liderazgo entraña una distribución
desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del
grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las
actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el
líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para
usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los
seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los
soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para
que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para
influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres
primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC
Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales
del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El
liderazgo moral se
refiere a los valores y
requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre
las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta
del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal
ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana
a la consecución de uno o diversos objetivos específicos"
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran
relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante
para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren
Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha
dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y
sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz ( buen planificador y
administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder
para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para
desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades
administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los
desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas
de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de
líderes.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1. Es
importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una
organización puede tener una planeación adecuada,
control y procedimiento de
organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
3. Es vital
para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4. Por lo
contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas
de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo
dinámico.
Cuando ya le
ha sido asignada la responsabilidad del
liderazgo y la autoridad correspondiente,
es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores.
Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cómo cumplen con
sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para
analizar el comportamiento del
líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes.
Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las
responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso
filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus
subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de
liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la de los tres estilos
básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda
suelta.
EL
LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de
la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige,
motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el
líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar
decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de
guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición
de fuerza y
control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a
sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus
subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con
respecto a sus directrices.
EL LÍDER
PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo,
utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si
desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas
de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y
práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus
subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.
Impulsa
también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los
insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un
líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
-EL LÍDER
QUE ADOPTA EL SISTEMA DE
RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega
en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus
seguidores "aquí hay un trabajo que
hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este
líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y
control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo
de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para
que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
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