UNIDAD II

Unidad II Aspectos Básicos para la creación de empresas

El Emprendedor

Un emprendedor es una persona que enfrenta, con resolución, acciones difíciles. Específicamente en el campo de la economía, negocios o finanzas, es aquel individuo que está dispuesto a asumir un riesgo económico o de otra índole. Desde este punto de vista económico, el término se refiere a quien identifica una oportunidad de negocio y organiza los recursos necesarios para ponerla en marcha.

 La mentalidad emprendedora es totalmente diferente a la mentalidad de un empleado. Además requiere de un conjunto de habilidades diferentes.
Para ser emprendedor una persona debe saber cuáles son sus habilidades y dones innatos, tanto en el área física, como también en el área mental, emocional y espiritual.

La palabra emprendedor proviene etimológicamente del latín “inprendere” con el significado de tomar, coger o agarrar, designando primero a los hozados militares y otras personas con ansias de aventuras. En la actualidad entonces, con emprendedor aludimos a aquella persona que inserta en el mundo de los negocios realiza cambios, genera nuevas alternativas y oportunidades, enfrenta desafíos, busca soluciones novedosas, lo que por supuesto, genera riesgos. Es el empresario, profesional, técnico, político, economista, etcétera; pujante, activo, visionario, que acepta retos y los genera, por supuesto con una planificación, estudios de mercado y estrategia, pues de lo contrario sería un temerario e irreflexivo.

A continuación, se expone una serie de características que debe poseer todo emprendedor: 

1. Tiene alta autoestima 
Para lograr superar los obstáculos y cumplir con todos los objetivos planteados, la persona necesita tener confianza en sí misma. Apenas comienzan a surgir problemas sigue adelante; pues cree que sus capacidades podrán hacerle frente a las dificultades.
2. Asume riesgos 
El emprendedor debe calcular los costos de la puesta en práctica de su proyecto de negocio; con la finalidad de plantearse nuevos retos y desafíos que le permitan adaptarse a los cambios del mercado.

3. Piensa positivamente 
Tiene una actitud ganar - ganar con todas las personas involucradas en la realización del proyecto. Asimismo, cada problema es visto como una oportunidad para aprender y corregir los errores que se hayan cometido.

4. Desarrolla el liderazgo 
Son personas que tienen la habilidad de ejercer influencia sobre los demás para lograr objetivos comunes. Son fuente de inspiración, respeto y credibilidad para su equipo de trabajo; hace que ellos se identifiquen, no sólo con él, sino con las ideas, proyectos y negocios que decide emprender.

5. Administra sus recursos 
Un buen emprendedor invierte sabiamente el dinero y optimiza los procesos operativos para obtener mayor rentabilidad económica. De igual manera, controla sus gastos y asigna presupuestos reales a las actividades que se van a llevar a cabo, para poder hacer realidad su idea de negocio. 

6. Actualiza sus conocimientos 
El emprendedor tiene inquietud intelectual, pero al mismo tiempo es una persona pragmática que realiza acciones para llevar a la práctica sus ideas. Para ello, invierte en su formación y capacitación, con la finalidad de especializarse y desarrollarse continuamente, tanto en el área profesional como en lo personal.

Factores que inciden en el desarrollo de un emprendedor.

1.    Constancia: capacidad para mantener la perseverancia en sus proyectos.

2.    Pasión: es necesario sentir una verdadera pasión por su proyecto, la idea y su sueño que quieren cumplir.

3.    Análisis: capacidad para determinar y tomar decisiones para establecer objetivos y metas efectivas, y realistas.

4.    Visión: aptitud para identificar una adecuada estrategia, cumplirla y que tenga el mayor éxito posible.

5.    Flexibilidad: saber reaccionar y adaptarse a los cambios que se producen en el mercado, consumidor y entorno.

6.    Creatividad: talento, inspiración y creatividad para generar nuevas ideas.

7.    Sociabilidad: capacidad para ser sociables y comunicativo para conocer nuevas personas y crear nuevas redes.

8.    Comunicación: saber expresarse adecuadamente en todo momento, en los buenos y en los malos.

9.    Educación: no es imprescindible pero a veces necesario, tener cierta formación y conocimiento es clave para el éxito.

10. Equipo de trabajo: aunque este factor no es interno al emprendedor, es necesario contar con un adecuado equipo de trabajo, que entiendan y compartan tu visión y ayuden a ejecutar la idea y proyecto.

Personalidad del emprendedor

1.- Motivación de logro. Se refiere al deseo de alcanzar niveles de excelencia.  

2.- Toma de riesgos. Emprender algo siempre es incierto, hay que ser muy prudente, pero no hay que tener miedo a fracasar.

3.- Innovación. No se cambia nada si no se tiene interés en nuevas ideas y soluciones, los emprendedores suelen ver soluciones diferentes, que a veces pueden resultar chocantes para el resto de las personas.

4.- Autonomía. Se refiere al impulso que tiene la mayoría de los emprendedores de lograr con sus proyectos una mayor independencia personal.

5.- Auto-eficacia. Es la convicción que tienen los emprendedores de que pueden realizar de forma eficaz lo que se proponen, confiar en sus posibilidades, y superar los obstáculos que necesariamente se van a encontrar.

6.- Tolerancia al estrés.

7.- Locus de control interno. Esta expresión se refiere a que los emprendedores tienden a atribuir sus éxitos y fracasos a lo que ellos hacen o dejan de hacer, y no a la suerte o a factores externos sobre los que no tienen control.

 8.- Optimismo.

 Tipos de emprendimiento

Visionario: el emprendedor visionario se adelanta a las tendencias del momento y pone su esfuerzo y negocio en sectores o productos que serán la clave en un futuro.

Inversionista: el emprendedor inversionista busca rentabilizar su dinero con proyectos novedosos. Tienen el papel de un capitalista, cuyo riesgo e implicación suele ser de asesoramiento y de aportar capital.

Especialista: el emprendedor especialista suele tener un perfil más técnico. Y aunque empieza un proyecto empresarial, sus conocimientos están muy centrados en el sector donde se centra.

Persuasivo: el emprendedor persuasivo es la punta de la lanza de un proyecto. Quien arrastra y convence. Es una figura que suele liderar más que desarrollar el producto o servicio. Se encarga de mantener la convicción en su equipo.

Intuitivo: el emprendedor intuitivo sabe dónde está el negocio. Y lo sabe porque es un empresario nato. Y emprender es parte de su pasión que son los negocios.

Emprendedor-empresario: este emprendedor ya sabe del mundo de la empresa. Nada le es nuevo. El empresario emprendedor asume el riesgo de emprender pero a diferencia del intuitivo o el visionario, le gusta consolidar los proyectos, más que emprender.

Emprendedor-oportunista: este emprendedor ve la ocasión y se lanza. Sabe detectar las oportunidades de negocio y los pasos que debe seguir. Conoce el mercado, sus claves y las explota.

Emprendedor-vocacional: emprender por emprender. Todos los perfiles de emprendedores tienen algo de este. Estos emprendedores seguramente cuando consiga posicionar su producto, marca o servicio, se vaya en busca de nuevas aventuras.

Proyecto de vida

Un proyecto de vida se refiere a la definición de un plan de lo que se desea hacer en la vida.

Es aquello que una persona se traza con el fin de conseguir uno o varios propósitos para su existencia, en otras palabras, se asocia al concepto de realización personal, donde lleva a las personas a definir conscientemente las opciones que puede tener para conducir su vida y alcanzar el destino que se propone.

Un proyecto de vida debe contemplar tres aspectos fundamentales: visión, misión y metas. La visión en un proyecto es la imagen del futuro que queremos lograr, nos indica a donde queremos llegar y como seremos cuando lleguemos. Esto incluye objetivos, aspiraciones, esperanzas, sueños y metas.

La misión es la forma de llegar a la visión a lo largo del tiempo, son las actividades que vamos a realizar para concretar la visión. Las metas son las realizaciones concluidas en el tiempo de lo que nos hemos propuesto como proyecto de vida. La formación que recibimos en el ambiente familiar, social y cultural influye en la definición de nuestro proyecto de vida.

Aspectos básicos para la creación de empresas

 “La creación de una empresa es el resultado de la convergencia de cuatro factores: la existencia de una necesidad social no satisfecha plenamente; la reflexión sobre la forma de satisfacerla y la posibilidad técnica de hacerlo, la disponibilidad de los recursos necesarios; y la iniciativa, el empuje, y la perseverancia de un emprendedor que detecta la necesidad, busca la forma de satisfacerla y utiliza los recursos disponibles para concretar y materializar la idea”.

LOS PROMOTORES: Los promotores suelen ser una o más personas emprendedoras que se asocian para llevar adelante una idea, unidos por lazos afectivos o familiares, afinidades o aficiones comunes, compañeros de trabajo, de estudio u otros intereses comunes.

Quien se inicia en el proceso de crear una empresa está sostenido por motivaciones que lo incitan a trabajar por su cuenta y a independizarse con la expectativa de mejorar sus ingresos, lograr destacarse o alcanzar su realización personal.

Equipo: Rodearse de la gente adecuada. Un buen equipo te facilitará las cosas a la hora de empezar. El emprendedor por naturaleza es individual, pero un gran proyecto no se crea por uno mismo y es importante apoyarse en gente de confianza y con ciertos conocimientos.

Verificar la demanda: Antes de lanzarse a desarrollar la idea, hay que comprobar que exista una oportunidad de negocio. Es decir, que la idea responde a unas necesidades de la población y como tal pueda reportar beneficios a la empresa.

Escribirlo: Todo lo anterior es necesarios plasmarlo en un Plan de Empresa, donde se indiquen los aspectos técnicos y empresariales de la empresa. Este plan será vital a la hora de recibir apoyos de administraciones o simplemente para contratar un proveedor, los cuales suelen pedir dicho plan para conocer la viabilidad de la empresa.

Plan Financiero: Este Plan de Empresa se acompaña del Plan de Inversión donde se ha de incluir toda la capitalización de la empresa; humana, técnica y financiera. Es decir, un balance de maquinaria, mano de obra y créditos adquiridos por la empresa.

Ayudas Económicas: Ya hemos dicho que por naturaleza el emprendedor es alguien solitario, pero si recibimos ayudas, mucho mejor, y desde las administraciones y distintas entidades públicas crecen las subvenciones a las nuevas empresas.

Actitud: Y sobre todo, actitud. El ser emprendedor implica ser empresario. Implica tener las ideas claras sobre una meta y sobre lo que se quiere lograr a partir de la idea a desarrollar. Los resultados pueden ser unos u otros, pero las ganas y la constancia no deben de caer ante las adversidades que seguro aparecerán.

2. LA IDEA DE NEGOCIOS

Para iniciar la discusión hay que diferenciar entre ideas puras y simples y las ideas de negocio, considerando a éstas últimas como aquellas que se relacionan con una expectativa de explotación comercial. Estas ideas se convierten en una oportunidad de negocio cuando hay una posibilidad real y contrastable de crear una empresa.

Digamos que las fuentes de las ideas de negocios son muy variadas y cualquier clasificación corre el riesgo de dejar muchas por fuera, por tanto las que a continuación se presentan son a título de ejemplo, sin pretender ser exhaustivos.

Deben ir en función de:

Necesidades: necesidades no satisfechas o mal satisfechas, nuevas necesidades derivadas de otras existentes.

Productos: nuevos usos de productos existentes, nuevas aplicaciones de cosas existentes, las mejoras y cambios a productos existentes.

Los cambios económicos: cambios en la estructura de la industria, la privatización, cambios en la estructura del mercado, apertura económica, apertura a las importaciones, apertura petrolera.

EL PLAN DE NEGOCIO

El plan de negocio o plan de la empresa es el instrumento mediante el cual se concreta, describen, organizan, planifican, cuantifican y evalúan todos los aspectos fundamentales relativos a la creación de la empresa, proporcionándole al emprendedor o emprendedores los necesarios elementos de juicio para decidir sobre la puesta en marcha de la empresa.

El plan de negocio tiene como objetivo formalizar una propuesta de acción para la futura empresa que: facilite la obtención de financiamiento, de seguridad al promotor y apoye la instrumentación de la idea.

El proceso de elaboración del plan de negocios se debe realizar por etapas, debe ser dinámico, con realimentación, las cuales pueden variar dependiendo del tipo y de la complejidad del negocio, de la experiencia del empresario, de la disponibilidad de recursos, del tiempo dedicado al estudio y preparación de los documentos, así como de los niveles de detalle y precisión requeridos para cada parte.

 El resumen. Todo plan de negocios se inicia con una breve descripción que destaca los aspectos más resaltantes del documento.

Antecedentes. Describe los promotores. Da una visión general del negocio: orígenes, objetivos y metas, el producto o servicio, el sector, la industria y el mercado.

El producto o servicio: Denominación comercial. Descripción del bien o servicio sus usos o aplicaciones. Necesidades que cubre. Características que lo distinguen de los demás. Ventajas comparativas. Expectativas de evolución o cambio.

 El mercado La oferta y la demanda:

Área geográfica, tamaño, tipo y número de posibles clientes/ usuarios, niveles de compra. Porción del mercado que se prevé cubrir. Factores que pueden afectar el mercado. Tendencias.

La competencia: Fortalezas y debilidades de la competencia, capacidad de producción, tamaño e importancia de cada uno de los competidores: capacidad financiera, marca líder, imagen de la competencia.

La comercialización

Precio y política de precios: Determinación de los precios, descuentos, venta al mayor, distribución, detal.

Distribución: Canales de distribución. Almacenamiento, despacho y transporte.

Promoción: Recursos, mecanismos y medios de promoción.

Estrategia de ventas: Organización, personal, costos, forma de pago, descuentos, acuerdos con distribuidores y representantes, etc.

El estudio técnico

Incluye el proceso de producción, así como los aspectos de la organización de la empresa para el logro eficiente de sus objetivos: los cuales son: la generación de bienes y/o servicios, en la cantidad, calidad, los costos y los plazos que satisfagan las necesidades, exigencias y expectativas del cliente o usuario final.

Tamaño y localización: Define el “cuanto” y “donde” producir.

El proceso productivo: Es la descripción del proceso tecnológico para transformar los insumos en productos. En el caso de servicios se describen las etapas y operaciones o actividades necesarias para la prestación del servicio. Control de calidad.

Equipamiento: Necesidades de mobiliario, maquinaria y equipos para desarrollar la actividad productiva.

Plan de producción: Describe el plan de producción durante los tres o cinco primeros años del proyecto, en función de la capacidad de producción.

Materias primas y suministros: Detalla las necesidades de materia prima y de insumos y materiales: indicar volúmenes, calidades, proveedores, precios, estacionalidad de la producción.

Subcontratación: Indicar las partes del proceso productivo que se pueden o deban subcontratar y sus costos.

Servicios requeridos: agua, electricidad, teléfono, gas, recolección de desperdicios. Cantidad y costos.

Instalaciones: Los requerimientos de espacio físico para la producción, administración, almacenamiento, mantenimiento, etc. (m2, tamaño, tipo de construcción). Distribución de las instalaciones.

 Organización y recursos humanos:

Estructura organizativa: El organigrama de la empresa y la estructura de cargos.

Personal: Personal necesario, funciones y responsabilidades, selección, contratación, remuneraciones.

Asesoría externa: Requerimiento de asesoría y asistencia técnica externa.

Análisis financiero

Con la información del mercado, del producto o servicio, consumidores, competencia, mercadeo, proceso de producción y el esquema de organización es posible definir las principales variables financieras del plan de negocio:

Inversión: La totalidad de los recursos requeridos para el inicio de las actividades de la empresa, así como aquellos, que permitan renovar activos ya depreciados, aumentar la producción o actualizar o mejorar la tecnología.

Cronograma de inversiones: Programación de las inversiones previstas según el plan de inversiones.

Financiamiento: Fuentes de financiamiento de la inversión: el origen y las condiciones del financiamiento.

Ingresos y egresos: Presupuesto de ingresos y egresos del negocio para el período de análisis.

Estado de resultados: Es el resumen general de la operación del negocio que sirve de base para cualquier evaluación que se haga sobre el proyecto, toda la información que contiene se deriva de los estudios previos de mercado, técnico, de inversión y de financiamiento.

Balance general: Incluye los activos o pertenencias materiales, los pasivos que representan cualquier tipo de obligación o deuda y el capital o activos propiedad de los accionistas.

Flujo de caja: Permite medir o evaluar la liquidez del negocio y su capacidad para atender los compromisos financieros en función de la generación de efectivo.

Unidad I Teorías Modernas Administrativas

Calidad Total

Es también conocido como la Gestión de Calidad Total, es una estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. Ha sido ampliamente utilizada en manufactura, educación, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina «total» porque en ella queda concernida la organización de la empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en ella.

Este proceso moderno implica la participación continua de todos los trabajadores de una organización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organización. De igual manera esta participación debe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma. Este concepto va mucho más allá del enfoque tradicional de la calidad solamente basada en normas, que atribuye importancia sólo al cumplimiento de ciertos requisitos y características de los productos o servicios.

En el concepto de calidad se incluye la satisfacción del cliente y se aplica tanto al producto como a la organización. La Calidad Total pretende, teniendo como idea final la satisfacción del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no sólo se pretende fabricar un producto con el objetivo de venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formación del personal.

El profesor Japones Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestión de la calidad, proporcionó la siguiente definición respecto a la Calidad Total: "Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad".

REQUERIMIENTOS PARA UN PROGRAMA DE CALIDAD

Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el logro de un buen desempeño.

Participación creativa y eficaz en la consecución de los propósitos planteados.

Capacitar y entrenar continuamente en filosofías y técnicas de calidad.

Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los clientes.

Inmediata respuesta y reducción de los ciclos en los procesos de trabajo.

Diseño de procesos con calidad.

Reducción de desperdicios, problemas y costos.

Reingeniería

La reingeniería es definida como el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso, en resumidas palabras es comenzar de cero. Reingeniería es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente. Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.

Para el autor (Hammer 1994) "La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez".

1. Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.

2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).

3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).

4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.

Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos.

Características de la reingeniería  Enfocada a procesos.

No a departamentos o áreas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la administración que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una colección de actividades que reciben una o más entradas y generan una salida que es de valor para el cliente.

¿Cuando se necesita reingeniería en una empresa?

Se necesita reingeniería en una empresa cuando:

• El rendimiento de la organización está por detrás de la competencia.

• La organización está en crisis; como una caída en el mercado.

Factores claves para que la reingeniería sea efectiva son:

• Orientación hacia el proceso.

• Ambición.

• Romper las reglas.

• Creatividad en el uso de la tecnología.

Ventajas de la reingeniería: Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organización.

• Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfacción del cliente.

• Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.

• Renovación de la organización. Aumenta participación en el mercado, rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.

• Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.

• Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios.

Pasos para realizar una Reingeniería

Las empresas deben realizar 5 pasos generales para dar un nuevo diseño a sus procesos de operación:

1. Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas.

2. Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. Identificación de los procesos críticos, cuellos de botellas, etc.

3. Entender y medir los procesos actuales

4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.

5. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica.

benchmarking

Es el proceso mediante el cual se recopila información y se obtienen nuevas ideas, mediante la comparación de aspectos de tu empresa con los líderes o los competidores más fuertes del mercado

El benchmarking es un punto de referencia sobre el cual las empresas comparan algunas de sus áreas.

Según la definición de David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation "el benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las mejores práctica, aquellos competidores más duros".

Objetivos del benchmarking

Nos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las empresas han de compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar ventaja en áreas fundamentales como en:

Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su precio y los costes necesarios para su fabricación y venta.

Productividad: Las empresas comparan cuánto producen y cuánto consumen para obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los procesos.

Tipos de benchmarking

Interno: Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos departamentos y/o divisiones, en las que es muy común compara los niveles alcanzados dentro de la misma organización.

Competitivo: Se utiliza cuando hay una competencia agresiva, comparando algunos aspectos con los competidores más directos o con los líderes del mercado sobre un cierto producto. Normalmente, es el tipo de benchmarking más complicado de llevar a cabo dada la limitada información que las empresas ofrecen sobre sus procesos.

Funcional: Consiste en compararse con empresas que no pertenecen a tu misma industria; con este consigues la ventaja de obtener la información necesaria al no ser competidor de la empresa.

UNIDAD I Teorías del comportamiento Organizacinal ( Antiguas)

MATERIAL UNIDAD I Organización como sistema social.

Una organización es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funciones específicas.

En otras palabras, una organización es un grupo social formado por personas, tareas y administración, que interactúan en el marco de una estructura sistemática para cumplir con sus objetivos.

Cabe destacar que una organización sólo puede existir cuando hay personas que se comunican y están dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su misión. Las organizaciones funcionan mediante normas que han sido establecidas para el cumplimiento de los propósitos.

Asimismo es fundamental que para que esas organizaciones puedan realizar las tareas que se le han encomendado y para que puedan lograr los fines que se han marcado, es necesario que cuenten con una red de recursos. Entre ellos deben incluirse los humanos, los tecnológicos, los económicos, los inmuebles, los naturales o los intangibles.

Las agrupaciones ciudadanas que son creadas para cubrir alguna necesidad social son denominadas organizaciones civiles. Los partidos políticos, los sindicatos, los clubes deportivos y las ONGs son organizaciones civiles.

En el caso de las ONG´s (Organizaciones No Gubernamentales) hay que subrayar el hecho de que existen multitud de ellas en todo el mundo. Se caracterizan porque no dependen de ningún gobierno y porque pretenden conseguir el bienestar del ser humano desde diversos puntos de vista.

Así, por ejemplo, nos encontramos con ONG´s que apuestan por mejorar las condiciones laborales, el medioambiente, la participación ciudadana y la investigación científica. Sin olvidarse tampoco de las que apuestan por la ayuda humanitaria, la protección de la infancia o la tercera edad.

En cambio, las organizaciones que son creadas por el Estado para desarrollar tareas sociales son conocidas como organizaciones gubernamentales. Las mismas son dirigidas desde el gobierno y se financian con fondos públicos.

No obstante, también pueden realizarse otras muchas clasificaciones de organizaciones en base a otros diferentes criterios. De esta manera, podemos catalogarlas por su localización (local, regional, nacional o internacional), su propiedad (privada y pública), su tamaño (pequeña, mediana o grande) e incluso por su finalidad (con ánimo de lucro y sin ánimo de lucro).

Por último podemos referirnos al término organización de empresas, que hace referencia a la estructura organizativa del trabajo en el ámbito empresarial. Existen varios elementos que son claves en esta estructura, como la burocracia, la especialización del empleo, la departamentalización, la cadena de mano, la descentralización y la formalización.

Las organizaciones son un conjunto de personas y recursos relacionados entre sí y con sus atributos para alcanzar un fin común, que interactúa con el contexto y constituye una totalidad. Pueden clasificarse de la siguiente manera...

·         Formales: estructuradas con cargos y jerarquías

·         Informales: de organización libre

·         Primarias: con dedicación completa y emocional

·         Secundarias: con relaciones de tipo contractual

Las organizaciones, como sistemas sociales, son responsables de las consecuencias de sus decisiones y acciones por lo cual deben equilibrar la influencia del entorno con sus responsabilidades, satisfaciendo necesidades sociales al fabricar un producto ó brindar un servicio.

Rueda Operativa

La rueda operativa simplifica la visión de la empresa dado que grafica todas las funciones existentes en ella. Este gráfico no depende del tamaño de la empresa dado que, según éste, las únicas variaciones serán las personas que ejecuten cada función y su forma de desarrollo.

El empresario, ubicado en el centro de la misma, tendrá por objetivo principal el logro de la eficiencia lo cual sólo será posible si él toma todas las decisiones operativas necesarias para que la rueda operativa no se detenga y gire lo más rápido posible.

Esta forma de organizar mecánicamente la empresa permanece en la forma de pensar de las personas que la integran. Cuando las empresas se organizan apuntando sólo al objetivo de hacer que la rueda operativa funcione se generan estructuras de reinos donde cada área se limita a cumplir el objetivo específico para el cual fue creada. Es por ello que la rueda operativa no asegura la eficiencia sin la instauración de estructura de redes que permita que las interrelaciones se profundicen y desarrollen para que la organización funcione cada vez mejor bajo el criterio de que todas las áreas deben cumplir con todos los objetivos. Las estructuras de redes deben estar preparadas para adaptarse a los cambios permanentes asegurando la obtención de buenos resultados globales y no sólo puntuales.

Los elementos básicos de la organización son:

v  Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos

v  Sistematización.  Esto se refiere a que todas las actividades  y recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.

v  Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización.

v  Jerarquía. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de  responsabilidad dentro de la empresa.

v  Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.

Para que una organización sea considerada como tal, debe contar con los siguientes elementos: 

• Grupo humano.
• Recursos.
• Fines y objetivos por alcanzar.

Estos elementos, se deben combinar y relacionar dinámicamente con características que los diferencian o identifican comoorganizaciones, de tal manera que si no coexisten no se trata de una organización, ellos son:

• La división del trabajo.
• El proceso de dirección.
• La posibilidad de remoción y sustitución del recurso humano.

Los elementos mencionados interactúan entre si en una red que constituye un sistema, es decir: "un conjunto de relaciones, en un marco pertinente, para lograr propósitos determinados".

El siguiente cuadro resume los elementos que componen una organización.

Elementos que componen a una organización	Objetivos	Generales	Ej. Obtención de ganancias, producción de bienes, prestación de servicios, comercialización, etc.
		Específicos	Ej. Aumento del capital, captación del cliente, etc.
	Factores de la producción	Son aquellos factores que intervienen en la producción.	Ej. La tierra, el trabajo, y el capital
	Dirección	Es el proceso que se ejerce, para amortizar los objetivos individuales con los de la organización.
	Recursos	Materiales	Ej. Edificios, rodados, muebles y útiles, instalaciones, etc.
		Inmateriales	El capital, la marca, la imagen, etc.
		Humanos	El grupo humano que sostiene la organización.

TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

TEORÍA CLÁSICA

Henry Fayol (1841 ? 1925) nació en Constantinopla y falleció en París, se gradúa de Ingeniero de Minas a los 19 años, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teoría Clásica de la Administración la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establecen catorce principios de la administración, dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa, las cuales son:

  1.    División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje.

2.    Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).

3.    Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.

4.    Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.

5.    Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona.

6.    Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo.

7.    Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos.

8.    Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.

9.    Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.

10.  Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él.

11.  Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.

12.  Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización. 

13.  Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aún cuando a veces se comentan errores.

14.  Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.

TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. Es considerado el padre de la Administración Científica.

  En aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compañía, no quería decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabajo, quienes deseaban que el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inició las experiencias que lo harían famoso, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:

1.    Ciencia en lugar de empirismo y de improvisación.

2.    Selección y entrenamiento de los trabajadores.

3.    Articular el trabajo con la ciencia.

4.    División del trabajo y de las responsabilidades

OTROS PRINCIPIOS IMPLÍCITOS DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA SEGÚN TAYLOR

1.    Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles.

2.    Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.

3.    Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.

4.    Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.

5.    Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas.

6.    Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como en su ejecución.

7.    Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.

8.    Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a ser utilizados.

9.    Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización.

10. Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.

11. Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.

 TEORÍA DE LA BUROCRACIA IDEAL

Mientras Taylor se interesaba en la gerencia al nivel del taller o primera línea (o lo que hoy en día describiríamos como el puesto de un supervisor) y Fayol se ocupaba de las funciones principales de la organización, el Psicólogo alemán Max Weber (pronunciando Véber) desarrollaba una teoría de las estructuras y describía la actividad organizacional con base en las relaciones de autoridad. Fue uno de los primeros en visualizar la administración y el comportamiento organizacional desde una perspectiva estructural.

Weber describió un tipo ideal de organización a la que llamó burocracia. La burocracia era un sistema caracterizado por la división de trabajo, una jerarquía claramente definida, normas y reglamentos bien detallados y relaciones interpersonales. Weber reconoció que esta "burocracia ideal" no existía en realidad, sino que más bien representaba una reconstrucción selectiva del mundo real. Él pretendía que se considerara como la base para teorizar acerca del trabajo y de cómo éste podía realizarse en grandes grupos. Su Teoría se volvió el prototipo de diseño de las grandes organizaciones.

  Las características detalladas de la estructura burocrática ideal de Weber se resumen en:

1.- Especialización del Puesto

Los puestos se dividen en tareas simples, rutinarias y bien definidas.

2.- Jerarquía de la Autoridad

Las oficinas o los puestos se organizan en una jerarquía, en que cada nivel es controlado y supervisado por un superior.

3.- Selección Formal

Todos los miembros de la organización serán seleccionados con base en las calificaciones técnicas en consideración de la capacitación, la formación profesional y un examen formal.

4.- Normas y Reglamentos Formales

Para asegurar la uniformidad y regular las acciones de los empleados, los gerentes deben apoyarse en gran medida en las reglas formales de la organización.

5.- Impersonalidad

Las reglas y los controles se aplicarán de manera uniforme, evitando el involucramiento con la personalidad y las preferencias personales de los empleados.

6.- Orientación de la Carrera

Los gerentes son funcionarios profesionales y no propietarios de la unidad que manejan. Trabajan con un sueldo fijo y pretenden hacer carrera dentro de la organización.

TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

George Elton Mayo (1880-1949) Psicólogo de profesión, fue profesor de Filosofía, Lógica y Ética en Australia. En 1922 emigró a los Estados Unidos donde, de inmediato, entró de lleno a la investigación industrial. Su interés primordial era analizar en el trabajador los efectos psicológicos que podían producir las condiciones físicas del trabajo, en relación con la producción. Con su teoría, a la que se le llamó descubrimiento del hombre, resultados del experimento que la Western Electric Company tenía en Hawthorne (Illinois), vino a iniciar la aplicación de las relaciones humanas que, aún en la actualidad, es vital para el éxito de una empresa. Demostró que sin la cooperación y solidaridad del grupo, de la oportunidad de ser considerado en los proyectos, de ser escuchado, de ser considerado en igualdad por parte de sus superiores, es difícil y, en ocasiones, casi imposible llegar a los objetivos fijados. Para él era importante integrar el hombre en grupos de trabajo, buscando las relaciones interpersonales del trabajador.

Las reacciones negativas de los trabajadores frente al Taylorismo y los resultados mediocres en su aplicación, así como los principios para la selección científica de los trabajadores, generaron el desarrollo de la Psicología industrial.

Nació así la Escuela del Comportamiento Humano, conocida también como la Escuela de las Relaciones Humanas, la cual otorga mayor importancia al hombre, al hacer de la conducta de éste el punto focal de la acción administrativa. Estas teorías surgieron a partir de las investigaciones que Elton Mayo realizó en Hawthorne, a mediados de los años ?20, en donde estudió los efectos de las diferentes condiciones ambientales y psicológicas, en relación con la productividad del trabajador.

  En estas investigaciones se obtuvieron conclusiones para ese entonces, sorprendentes:

  Son aspectos de tipo afectivo y social, tales como el reconocimiento, el ser escuchado por la gerencia, el formar parte del grupo de trabajo, etc.

  Por otra parte, la productividad no solo se relaciona con los incentivos y las relaciones de trabajo.

  El tipo de supervisión es vital para la eficiencia, así como la solidaridad y la cohesión son de suma importancia para el desempeño del individuo en su trabajo.

  Este enfoque trata de desarrollar un concepto más humano de la naturaleza de la administración. El punto de vista del "hombre máquina" de la ingeniería, es sustituido por el hombre que merece un trato de justicia y dignidad.

  La anterior concepción, ha contribuido a que la administración se preocupe por aspectos éticos e ideológicos, y respete más la dignidad del hombre. Demuestra la necesidad de mejorar las relaciones humanas a través de la aplicación de las ciencias, de la conducta a la administración, especialmente la Psicología. Su objetivo primordial es comprender y lograr los mejores esfuerzos del trabajador, a través de la satisfacción de sus necesidades psicológicas y de grupo, valiéndose para ello de estudios de motivación, participación, grupos, etc.

  Las desventajas de esta corriente es que el idealismo respecto a las relaciones humanas está condenado a la impopularidad en un campo tan práctico como la empresa, ya que en muchas ocasiones se descuida el aspecto técnico y el paternalismo exagerado ocasiona resultados muy pobres.

  Su aportación a la administración es muy grande, ya que todas las corrientes administrativas se basan en esta escuela, la administración que no toma en cuenta al elemento humano está condenada al fracaso.

TEORÍA DE LOS SISTEMAS

Según esta corriente los sistemas son el punto fundamental en la que se basa la administración. El sistema es un conjunto formado por partes, de tal modo asociadas, que forman un todo coherente, o unidad. En otras palabras, es la concepción de multitudinarias actividades con las cuales se maneja cualquier organización.

  Desarrolla un marco sistemático para la descripción del mundo empírico del que se ocupa la administración: la empresa es un sistema hecho por el hombre; sus partes internas trabajan juntas para alcanzar objetivos establecidos, y sus partes externas trabajan para lograr el interfuncionamiento con su ambiente.

  La organización no se diseña de acuerdo con la tradicional división departamental por funciones de una empresa, sino con base en los requerimientos de los sistemas individuales, el funcionamiento de la administración de sistema está ayudado por el uso de la computadora; a través del procesamiento de datos se determinan las relaciones entre los diversos componentes. Así mismo, se relaciona fuertemente con el enfoque matemático para lograr las mejores decisiones. Implica el análisis de la organización como un todo y no de sus partes aisladas, así como de la interrelación entre todos los componentes del sistema. Este tipo de administración aporte conocimientos importantes sobre todo para el manejo de grandes organizaciones, aunque es demasiado especializada y descuida el factor humano. Algunos de los autores más connotados de este enfoque Norbert Wiener, March y Simon Murdick, Joel Ross y West Churchman.

El modelo de los sistemas general, con raíces en las ciencias naturales y conductuales representa a la organización como un sistema abierto, que interactúa con fuerzas y factores ambientales, afín a sistemas físicos como el cuerpo humano, un microorganismo o una célula según este punto de vista, la organización como sistema tiene las características siguientes:

a.- Todo sistema está compuesto de varios subsistemas interrelacionados, interdependientes e interactuantes.

b.- Todo sistema es abierto y dinámico.

c.- Todo sistema transforma los insumos en productos.

d.- todo sistema pretende conservar el equilibrio.

e.- Todo sistema tiene muchos propósitos, objetivos y funciones y algunos de ellos se contraponen.

f.- Todo sistema pretende los mismos fines.

g.- Si un sistema no se adapta a las circunstancias cambiantes, se atrofiará (GORDON. 1996).

La estructura de la organización describe el marco de la organización.

Diseño de la organización: Es cuando los administradores construyen o cambian la estructura de una organización.

El diseño ideal depende de factores de contingencia como la estrategia, estructura, tamaño, tecnología, ambiente.

Tipos de sistemas de organización

Organización Lineal o Militar

Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarán a un sólo jefe.

Ventajas:

Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.

No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.

Desventajas:

Es rígida e inflexible.

La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.

No fomenta la especialización.

Organización Lineal o Militar Organización Funcional o de Taylor

Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número posible de funciones.

Ventajas:

Mayor especialización.

Se obtiene la más alta eficiencia de la persona.

La división del trabajo es planeada y no incidental.

El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.

Desventajas:

Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las órdenes.

Organización Lineo- funcionalOrganización staff

Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, proporciona información experta y de asesoría.

Criterios para diferenciar línea y staff:

Relación con los objetivos de la organización: las actividades se relacionan directa e íntimamente con los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff se asocian en forma indiferente. Por ejemplo, los órganos de producción y de ventas representan las actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades metas, los demás órganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también cambiará.

Generalmente, todos los órganos de línea se orientan hacia el exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff se orientan hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.

Tipo de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organización. El área de staff no necesita esa autoridad porque esta se ejerce sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El hombre de línea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita de la línea para aplicar sus ideas y planes.

Ventajas:

Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección.

Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especialización del staff.