Una organización es
un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas
pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que
cumplen funciones específicas.
En
otras palabras, una organización es un grupo social formado por personas,
tareas y administración, que interactúan en el marco de una estructura
sistemática para cumplir con sus objetivos.
Cabe
destacar que una organización sólo puede existir cuando hay personas que se
comunican y están dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su
misión. Las organizaciones funcionan mediante normas que han sido establecidas
para el cumplimiento de los propósitos.
Asimismo
es fundamental que para que esas organizaciones puedan realizar las tareas que
se le han encomendado y para que puedan lograr los fines que se han marcado, es
necesario que cuenten con una red de recursos. Entre ellos deben incluirse los
humanos, los tecnológicos, los económicos, los inmuebles, los naturales o los
intangibles.
Las
agrupaciones ciudadanas que son creadas para cubrir alguna necesidad social son
denominadas organizaciones civiles. Los partidos políticos, los sindicatos, los
clubes deportivos y las ONGs son organizaciones civiles.
En
el caso de las ONG´s (Organizaciones No Gubernamentales) hay que subrayar el
hecho de que existen multitud de ellas en todo el mundo. Se caracterizan porque
no dependen de ningún gobierno y porque pretenden conseguir el bienestar del
ser humano desde diversos puntos de vista.
Así,
por ejemplo, nos encontramos con ONG´s que apuestan por mejorar las condiciones
laborales, el medioambiente, la participación ciudadana y la investigación
científica. Sin olvidarse tampoco de las que apuestan por la ayuda humanitaria,
la protección de la infancia o la tercera edad.
En
cambio, las organizaciones que son creadas por el Estado para desarrollar
tareas sociales son conocidas como organizaciones gubernamentales. Las mismas
son dirigidas desde el gobierno y se financian con fondos públicos.
No
obstante, también pueden realizarse otras muchas clasificaciones de
organizaciones en base a otros diferentes criterios. De esta manera, podemos
catalogarlas por su localización (local, regional, nacional o internacional),
su propiedad (privada y pública), su tamaño (pequeña, mediana o grande) e
incluso por su finalidad (con ánimo de lucro y sin ánimo de lucro).
Por
último podemos referirnos al término organización de empresas, que hace
referencia a la estructura organizativa del trabajo en el ámbito empresarial.
Existen varios elementos que son claves en esta estructura, como la burocracia,
la especialización del empleo, la departamentalización, la cadena de mano, la
descentralización y la formalización.
Las organizaciones son
un conjunto de personas y recursos relacionados
entre sí y con sus atributos para alcanzar un fin común, que interactúa con el
contexto y constituye una totalidad. Pueden clasificarse de la siguiente manera...
·
Formales: estructuradas con cargos y jerarquías
·
Primarias: con dedicación completa y emocional
·
Secundarias: con relaciones de tipo contractual
Las organizaciones, como sistemas sociales,
son responsables de las consecuencias de sus decisiones y acciones por lo
cual deben equilibrar la influencia del entorno con sus responsabilidades,
satisfaciendo necesidades sociales al fabricar un producto ó brindar
un servicio.
La rueda operativa simplifica la visión de la empresa dado
que grafica todas las funciones existentes
en ella. Este gráfico no depende del tamaño de la empresa dado
que, según éste, las únicas variaciones serán las personas que ejecuten
cada función y su
forma de desarrollo.
El empresario, ubicado en
el centro de la misma, tendrá por objetivo principal
el logro de la eficiencia lo
cual sólo será posible si él toma todas las decisiones operativas necesarias
para que la rueda operativa no se detenga y gire lo más rápido posible.
Esta forma de organizar mecánicamente la empresa
permanece en la forma de pensar de las personas que la integran. Cuando
las empresas se
organizan apuntando sólo al objetivo de hacer que la rueda operativa funcione
se generan estructuras de reinos donde
cada área se limita a cumplir el objetivo específico para el cual fue creada.
Es por ello que la rueda operativa no asegura la eficiencia sin la instauración
de estructura de redes que permita que las interrelaciones se
profundicen y desarrollen para que la organización funcione cada vez mejor bajo
el criterio de que todas las áreas deben cumplir con todos los objetivos. Las
estructuras de redes deben estar preparadas para adaptarse a los cambios
permanentes asegurando la obtención de buenos resultados globales y no sólo
puntuales.
Los elementos básicos de la organización son:
v Estructura. La organización implica el establecimiento del
marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece
la disposición y la correlación de funciones, jerarquías y actividades
necesarias para lograr los objetivos
v Sistematización. Esto se refiere a que todas las
actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente a
fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
v Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades.
Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de
promover la especialización.
v Jerarquía. La organización, como estructura, origina la
necesidad de establecer niveles de responsabilidad dentro de la
empresa.
v Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de
la organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el
trabajo de la mejor manera posible.
Para que una organización sea considerada como tal, debe contar con los
siguientes elementos:
- Grupo
humano.
- Recursos.
- Fines y
objetivos por alcanzar.
Estos elementos, se deben combinar y relacionar dinámicamente con
características que los diferencian o identifican comoorganizaciones, de
tal manera que si no coexisten no se trata de una organización, ellos son:
- La
división del trabajo.
- El
proceso de dirección.
- La
posibilidad de remoción y sustitución del recurso humano.
Los elementos mencionados interactúan entre si en una red que constituye un
sistema, es decir: "un conjunto de relaciones, en un marco pertinente,
para lograr propósitos determinados".
El siguiente
cuadro resume los elementos que componen una organización.
Elementos que componen a
una organización
|
Objetivos
|
Generales
|
Ej. Obtención de
ganancias, producción de bienes, prestación de servicios, comercialización,
etc.
|
Específicos
|
Ej. Aumento del capital,
captación del cliente, etc.
|
||
Factores de la producción
|
Son aquellos factores que intervienen
en la producción.
|
Ej. La tierra, el trabajo,
y el capital
|
|
Dirección
|
Es el proceso que se
ejerce, para amortizar los objetivos individuales con los de la organización.
|
||
Recursos
|
Materiales
|
Ej. Edificios, rodados,
muebles y útiles, instalaciones, etc.
|
|
Inmateriales
|
El capital, la marca, la
imagen, etc.
|
||
Humanos
|
El grupo humano que sostiene la organización.
|
||
TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TEORÍA CLÁSICA
Henry Fayol (1841 ? 1925) nació en Constantinopla y falleció en París, se
gradúa de Ingeniero de Minas a los 19 años, hizo grandes aportes a los
diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teoría Clásica
de la Administración la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos
para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el
comportamiento gerencial, establecen catorce principios de la administración,
dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se
denominaron funciones básicas de la empresa, las cuales son:
1. División de Trabajo: Cuanto más se
especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este
principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen
que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da
el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que
tengan también autoridad personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una
organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la
empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de
acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento
superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de Dirección: Las
operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo
gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado
debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una
persona.
6. Subordinación de interés
individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no
debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo.
7. Remuneración: La compensación
por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos.
8. Centralización: Fayol creía que
los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan
dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar
adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de
centralización en cada caso.
9. Jerarquía: La línea de
autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y
líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta
los niveles más bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las
personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En
particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para
él.
11. Equidad: Los administradores
deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
12. Estabilidad del personal: Una
alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente
funcionamiento de una organización.
13. Iniciativa: Debe darse a los
subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aún cuando a
veces se comentan errores.
14. Espíritu de equipo: Promover el
espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Fayol
recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en lugar de la
comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.
TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administración
científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de
principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina,
devoción al trabajo y al ahorro. Es considerado el padre de la Administración
Científica.
En aquella época estaba de moda el
sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor a estudiar el
problema de la producción en sus mínimos detalles, pues, gracias a su progreso
en la compañía, no quería decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus
compañeros de trabajo, quienes deseaban que el entonces jefe de taller no fuese
duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inició las
experiencias que lo harían famoso, donde intentó aplicar sus conclusiones,
venciendo una gran resistencia a sus ideas.
Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades
descritas por los cuatro principios siguientes:
1. Ciencia en lugar de empirismo y
de improvisación.
2. Selección y entrenamiento de
los trabajadores.
3. Articular el trabajo con la
ciencia.
4. División del trabajo y de las
responsabilidades
OTROS PRINCIPIOS IMPLÍCITOS DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA SEGÚN TAYLOR
1. Estudiar el trabajo de los
operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para
después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y
perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles.
2. Estudiar cada trabajo antes de
fijar el modo como deberá ser ejecutado.
3. Seleccionar científicamente a
los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.
4. Dar a los trabajadores
instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos
adecuadamente.
5. Separar las funciones de
planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas.
6. Especializar y entrenar a los trabajadores,
tanto en la planeación y control del trabajo como en su ejecución.
7. Preparar la producción, o sea,
planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los
estándares establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para
cuando los patrones fueren superados.
8. Estandarizar los utensilios,
materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a ser utilizados.
9. Dividir proporcionalmente entre
la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas
que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización.
10. Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles
deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
11. Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y
materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y
uso.
TEORÍA DE LA BUROCRACIA IDEAL
Mientras Taylor se interesaba en la gerencia al nivel del taller o primera
línea (o lo que hoy en día describiríamos como el puesto de un supervisor) y
Fayol se ocupaba de las funciones principales de la organización, el Psicólogo
alemán Max Weber (pronunciando Véber) desarrollaba una teoría de las
estructuras y describía la actividad organizacional con base en las relaciones
de autoridad. Fue uno de los primeros en visualizar la administración y el
comportamiento organizacional desde una perspectiva estructural.
Weber describió un tipo ideal de organización a la que llamó burocracia. La
burocracia era un sistema caracterizado por la división de trabajo, una
jerarquía claramente definida, normas y reglamentos bien detallados y
relaciones interpersonales. Weber reconoció que esta "burocracia
ideal" no existía en realidad, sino que más bien representaba una
reconstrucción selectiva del mundo real. Él pretendía que se considerara como
la base para teorizar acerca del trabajo y de cómo éste podía realizarse en
grandes grupos. Su Teoría se volvió el prototipo de diseño de las grandes organizaciones.
Las características detalladas de
la estructura burocrática ideal de Weber se resumen en:
1.- Especialización del Puesto
Los puestos se dividen en tareas simples, rutinarias y bien definidas.
2.- Jerarquía de la Autoridad
Las oficinas o los puestos se organizan en una jerarquía, en que cada nivel
es controlado y supervisado por un superior.
3.- Selección Formal
Todos los miembros de la organización serán seleccionados con base en las
calificaciones técnicas en consideración de la capacitación, la formación
profesional y un examen formal.
4.- Normas y Reglamentos Formales
Para asegurar la uniformidad y regular las acciones de los empleados, los
gerentes deben apoyarse en gran medida en las reglas formales de la
organización.
5.- Impersonalidad
Las reglas y los controles se aplicarán de manera uniforme, evitando el
involucramiento con la personalidad y las preferencias personales de los
empleados.
6.- Orientación de la Carrera
Los gerentes son funcionarios profesionales y no propietarios de la unidad
que manejan. Trabajan con un sueldo fijo y pretenden hacer carrera dentro de la
organización.
TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
George Elton Mayo (1880-1949) Psicólogo de profesión, fue profesor de
Filosofía, Lógica y Ética en Australia. En 1922 emigró a los Estados Unidos
donde, de inmediato, entró de lleno a la investigación industrial. Su interés
primordial era analizar en el trabajador los efectos psicológicos que podían
producir las condiciones físicas del trabajo, en relación con la producción.
Con su teoría, a la que se le llamó descubrimiento del hombre, resultados del
experimento que la Western Electric Company tenía en Hawthorne (Illinois), vino
a iniciar la aplicación de las relaciones humanas que, aún en la actualidad, es
vital para el éxito de una empresa. Demostró que sin la cooperación y
solidaridad del grupo, de la oportunidad de ser considerado en los proyectos,
de ser escuchado, de ser considerado en igualdad por parte de sus superiores,
es difícil y, en ocasiones, casi imposible llegar a los objetivos fijados. Para
él era importante integrar el hombre en grupos de trabajo, buscando las
relaciones interpersonales del trabajador.
Las reacciones negativas de los trabajadores frente al Taylorismo y los
resultados mediocres en su aplicación, así como los principios para la
selección científica de los trabajadores, generaron el desarrollo de la
Psicología industrial.
Nació así la Escuela del Comportamiento Humano, conocida también como la
Escuela de las Relaciones Humanas, la cual otorga mayor importancia al hombre,
al hacer de la conducta de éste el punto focal de la acción administrativa.
Estas teorías surgieron a partir de las investigaciones que Elton Mayo realizó
en Hawthorne, a mediados de los años ?20, en donde estudió los efectos de las
diferentes condiciones ambientales y psicológicas, en relación con la
productividad del trabajador.
En estas investigaciones se
obtuvieron conclusiones para ese entonces, sorprendentes:
Son aspectos de tipo afectivo y
social, tales como el reconocimiento, el ser escuchado por la gerencia, el
formar parte del grupo de trabajo, etc.
Por otra parte, la productividad no
solo se relaciona con los incentivos y las relaciones de trabajo.
El tipo de supervisión es vital
para la eficiencia, así como la solidaridad y la cohesión son de suma
importancia para el desempeño del individuo en su trabajo.
Este enfoque trata de desarrollar
un concepto más humano de la naturaleza de la administración. El punto de vista
del "hombre máquina" de la ingeniería, es sustituido por el hombre
que merece un trato de justicia y dignidad.
La anterior concepción, ha
contribuido a que la administración se preocupe por aspectos éticos e
ideológicos, y respete más la dignidad del hombre. Demuestra la necesidad de
mejorar las relaciones humanas a través de la aplicación de las ciencias, de la
conducta a la administración, especialmente la Psicología. Su objetivo
primordial es comprender y lograr los mejores esfuerzos del trabajador, a
través de la satisfacción de sus necesidades psicológicas y de grupo,
valiéndose para ello de estudios de motivación, participación, grupos, etc.
Las desventajas de esta corriente
es que el idealismo respecto a las relaciones humanas está condenado a la
impopularidad en un campo tan práctico como la empresa, ya que en muchas
ocasiones se descuida el aspecto técnico y el paternalismo exagerado ocasiona
resultados muy pobres.
Su aportación a la administración
es muy grande, ya que todas las corrientes administrativas se basan en esta
escuela, la administración que no toma en cuenta al elemento humano está
condenada al fracaso.
TEORÍA DE LOS SISTEMAS
Según esta corriente los sistemas son el punto fundamental en la que se
basa la administración. El sistema es un conjunto formado por partes, de tal
modo asociadas, que forman un todo coherente, o unidad. En otras palabras, es
la concepción de multitudinarias actividades con las cuales se maneja cualquier
organización.
Desarrolla un marco sistemático
para la descripción del mundo empírico del que se ocupa la administración: la
empresa es un sistema hecho por el hombre; sus partes internas trabajan juntas
para alcanzar objetivos establecidos, y sus partes externas trabajan para
lograr el interfuncionamiento con su ambiente.
La organización no se diseña de
acuerdo con la tradicional división departamental por funciones de una empresa,
sino con base en los requerimientos de los sistemas individuales, el
funcionamiento de la administración de sistema está ayudado por el uso de la
computadora; a través del procesamiento de datos se determinan las relaciones
entre los diversos componentes. Así mismo, se relaciona fuertemente con el
enfoque matemático para lograr las mejores decisiones. Implica el análisis de
la organización como un todo y no de sus partes aisladas, así como de la
interrelación entre todos los componentes del sistema. Este tipo de
administración aporte conocimientos importantes sobre todo para el manejo de
grandes organizaciones, aunque es demasiado especializada y descuida el factor
humano. Algunos de los autores más connotados de este enfoque Norbert Wiener,
March y Simon Murdick, Joel Ross y West Churchman.
El modelo de los sistemas general, con raíces en las ciencias naturales y
conductuales representa a la organización como un sistema abierto, que
interactúa con fuerzas y factores ambientales, afín a sistemas físicos como el
cuerpo humano, un microorganismo o una célula según este punto de vista, la
organización como sistema tiene las características siguientes:
a.- Todo sistema está compuesto de varios subsistemas interrelacionados,
interdependientes e interactuantes.
b.- Todo sistema es abierto y dinámico.
c.- Todo sistema transforma los insumos en productos.
d.- todo sistema pretende conservar el equilibrio.
e.- Todo sistema tiene muchos propósitos, objetivos y funciones y algunos
de ellos se contraponen.
f.- Todo sistema pretende los mismos fines.
g.- Si un sistema no se adapta a las circunstancias cambiantes, se
atrofiará (GORDON. 1996).
La estructura de la organización describe el marco de la organización.
Diseño de la organización: Es cuando los administradores construyen o
cambian la estructura de una organización.
El diseño ideal depende de factores de contingencia como la estrategia,
estructura, tamaño, tecnología, ambiente.
Tipos de sistemas de organización
Organización Lineal o Militar
Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola
persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del
mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados,
quienes a su vez reportarán a un sólo jefe.
Ventajas:
Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.
No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
Desventajas:
Es rígida e inflexible.
La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
No fomenta la especialización.
Organización Lineal o Militar Organización Funcional o de Taylor
Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera
que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número
posible de funciones.
Ventajas:
Mayor especialización.
Se obtiene la más alta eficiencia de la persona.
La división del trabajo es planeada y no incidental.
El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
Desventajas:
Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta
seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente
o real de las órdenes.
Organización Lineo- funcionalOrganización staff
Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de
imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del
avance de la tecnología, proporciona información experta y de asesoría.
Criterios para diferenciar línea y staff:
Relación con los objetivos de la organización: las actividades se
relacionan directa e íntimamente con los objetivos de la organización o el
órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff se asocian
en forma indiferente. Por ejemplo, los órganos de producción y de ventas
representan las actividades básicas y fundamentales de la organización: las
actividades metas, los demás órganos complementarios y secundarios representan
las actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la
organización, la estructura línea-staff también cambiará.
Generalmente, todos los órganos de línea se orientan hacia el exterior de
la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de
staff se orientan hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea
o de staff.
Tipo de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir
los asuntos principales de la organización. El área de staff no necesita esa
autoridad porque esta se ejerce sobre ideas o planes. Su actividad consiste en
pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios
especializados. El hombre de línea necesita el staff para desarrollar sus
actividades, mientras que el hombre del staff necesita de la línea para aplicar
sus ideas y planes.
Ventajas:
Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver
los problemas de dirección.
Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad
indivisible, y al mismo tiempo permite la especialización del staff.
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